技术团队组织结构

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引用
去掉了一些不认同的信息。

大公司的组织结构图
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Adding manpower to a late software project makes it later –Fred Brooks, (1975)
人月神话给出了很简洁的答案：沟通成本 = n(n-1)/2，沟通成本随着项目或者组织的人员增加呈指数级增长。是的，项目管理这个算法的复杂度是O(n^2)。举个例子

5个人的项目组，需要沟通的渠道是 5*(5–1)/2 = 10
15个人的项目组，需要沟通的渠道是15*(15–1)/2 = 105
50个人的项目组，需要沟通的渠道是50*(50–1)/2 = 1,225
150个人的项目组，需要沟通的渠道是150*(150–1)/2 = 11,175

康威定律详细介绍
Mike从他的角度归纳这篇论文中的其他一些核心观点，如下：

  • 第一定律
    Communication dictates design
    组织沟通方式会通过系统设计表达出来
  • 第二定律
    There is never enough time to do something right, but there is always enough time to do it over
    时间再多一件事情也不可能做的完美，但总有时间做完一件事情
  • 第三定律
    There is a homomorphism from the linear graph of a system to the linear graph of its design organization
    线型系统和线型组织架构间有潜在的异质同态特性
  • 第四定律
    The structures of large systems tend to disintegrate during development, qualitatively more so than with small systems
    大的系统组织总是比小系统更倾向于分解

个人倾向于项目型，不过不是项目做完就解散，而是继续做其他项目，这样才能通过不断的打磨，产生默契，形成一个能打硬仗的 team。

矩阵型看起来好像利用率挺高的，其实对个人成长，整体开发效率来说都较低，人员的多重任务，多重领导问题非常严重，并且多重项目会
导致某一个项目严重延期，或者两个项目都略有延期，很难平衡重叠的开发期。尤其是每个项目还有测试改 bug和维护期。

如果你的团队分成前端团队，Java后台开发团队，DBA团队，运维团队，你的系统就会长成下面的样子：
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微服务的架构的组织模式–项目型
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项目型

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项目型特点
这种组织组建方式，在现在比较流行的一种模式。他的最有名的拥趸者应该是美国PMI协会了（不知道PMI的话，请自行百科）。项目型以前主要是用在工业工程方面，后来在软件技术等其他行业也渐渐流行开来。在项目型组织结构中，项目经理就是一人之下万人之上。项目成员向PM汇报。项目型组织结构适用于同时进行多个项目,但不生产标准产品的企业，简单来说，比较适合软件产品开发。

项目型优点

  • PM对项目全权负责，可以根据项目需要安排对应的资源进行相关操作。
  • 组织目标单一，以项目为中心进行工作。
  • 团队成员工作单一，没有在职能组织中的那种同时身兼多职、多项目的情况出现。
  • 避免了职能型项目组织下项目成员处于多重领导、无所适从的局面。
  • 沟通交流简洁、快速。
  • 每个成员始终都了解团队的工作并为之负责。团队有很大的适应性，能接受新的思想和新的工作方法
  • 决策快。

项目型缺点

  • 管理成本过高，如项目的工作量不足则资源配置效率低：
  • 资源浪费。对于每一个项目型组织，资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另外一个同时进行的类似项目，人员、设施、设备重复配置会造成一定程度的资源浪费
  • 项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享；一般的项目大概是10人左右。项目内部一个岗位大概就是1-2个人，这样的情况下要开展内部岗位技能培训是很困难的。

矩阵型（混合型）

矩阵型定义
矩阵式组织(matrix organization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”在组织结构上矩阵式组织可以将企业中各个办事处更有效的结为一体，矩阵组织结构可以解放各个职能部门经理间的限制，以达到职能部门经理间更好就资源进行全面的沟通。其次矩阵式组织可以帮助企业暂时减少员工招聘的成本，特别是对一些刚刚建立的部门。 各个部门中关键的人可以同时被企业中各个项目所使用，比如每个部门的经理。除此之外，当知识在一个平等的基础上，所有项目也是可以利用的。因此，矩阵式组织可以在项目管理过程中，帮助企业在时间，成本和绩效上平衡。

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矩阵型特点
　矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。矩阵型分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵 三种类型。各个类型中的主要关系就是PM和职能经理此消彼长的权利来进行划分的。

矩阵型优点

  • 将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
  • 针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
  • 各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

矩阵型缺点

  • 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突
  • 资源共享可能引起项目之间的冲突
  • 项目成员有多位领导，即员工必须要接受双重领导，因此经常有焦虑与压力
  • 项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为”会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；
  • 由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
  • 由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，所以要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，但是优秀的项- 目负责人比较难找到。